Сервис = Деньги

Сегодня все больше компаний декларируют тот факт, что в своей работе с клиентами они ориентированы на индивидуальный подход и персональный сервис. Тем не менее, немногие знают, что такое настоящая гостеориентированность. О том, насколько сильно повышение качества обслуживания влияет на рост прибыли, в эксклюзивном интервью с персоной номера Галиной Анохиной — экспертом, бизнес-тренером в сфере HoReCa, основателем, генеральным директором и ведущим специалистом компании «ЛАБОРАТОРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА Галины Анохиной».

 

— Галина, ни для кого не секрет, что прибыльность компании, особенно работающей в сфере услуг, напрямую зависит от уровня сервиса и его гостеориентированности. А как лично Вы определяете это понятие?

— Гостеориентированный сервис — это ядро деятельности отеля или ресторана, да и любого бизнеса, заинтересованного в своем клиенте. Это то, что задает направление развитию всей компании в целом, обеспечивает ее успех на рынке, отстройку от конкурентов, лояльность клиентов и успешное формирование долгосрочных отношений с ними. По моему мнению, клиентский сервис в любом виде бизнеса играет не просто главную, а решающую роль.

 

— Изменились ли за последние 5 лет подходы к тому, как нужно правильно обслуживать клиентов и общаться с ними? Как часто стоит пересматривать стратегии сервисной коммуникации?

— Безусловно, изменения есть, потому что рынок сервиса огромен и находится в постоянном развитии. И главным фактором, влияющим на рост динамики и трансформацию, является то, что клиентский сервис – открытая система, поэтому если та или иная компания допускает ошибки в обслуживании или вовсе игнорирует его качество, это сразу же становится достоянием широкой общественности. В наш высокотехнологичный век информация распространяется очень легко и быстро.

Поэтому гости, и особенно гости неудовлетворенные и недовольные уровнем сервиса, за который они платят свои деньги, имеют прекрасную возможность тут же поделиться своими негативными впечатлениями не только со своими близкими, друзьями, знакомыми, но и с тысячами посторонних людей. И скрыть недочеты в работе организации, особенно если ее профиль – индустрия гостеприимства, очень и очень сложно.

И если еще 5 лет назад небольшое количество недовольных сервисом клиентов никак не влияло на общее позиционирование компании на рынке, то сегодня даже одна- единственная ситуация, когда гость по каким-то причинам оказался недовольным качеством обслуживания, может оказаться для компании критичной.

 

— С чего или с кого начинается так называемый «искренний сервис» в организации? Как начать преобразования, которые приведут к уникальному гостеориентированному сервису?

 

— К сожалению, управлять сервисом, применяя традиционные технологии, которые неплохо работают в масштабах общего администрирования компанией, не всегда получается. Причина в том, что сама природа услуги сложнее, специфичнее природы материального товара.

У нее есть ряд характерных отличий: неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и несохраняемость, и нужно обязательно учитывать эти отличия на практике. И в этом, пожалуй, главная сложность. Однако она не единственная! Менеджерам необходимо осмыслить сервис как источник денег, то есть выстроить и проследить логическую цепочку «сервис-деньги» и представить сервис как объект управления. А для любого менеджера управление – это процесс влияния на имеющиеся измеряемые параметры.

Недостаточно просто сказать сотрудникам: «Любите гостя и заботьтесь о нем!». Это не идеология, и нет каких-то правильных слов и волшебных формул, которые сразу же вдохновят сотрудников, зажгут их, и они сразу же бросятся искренне обслуживать гостей. Так не бывает. Ну, по крайней мере, в нашей стране. Я много путешествую по России и знаю, о чем говорю: наши люди достаточно резистентны к тому, что они могут воспринять как пропаганду, грубо говоря, «промывку мозгов». Поэтому во главу угла должны ставиться не абстрактные слова, а совершенно конкретные действия.

Все начинается с личной заинтересованности и персонального примера руководства, которое оно должно демонстрировать своим сотрудникам. Именно руководство должно в первую очередь быть озабоченным развитием клиентского, гостерориентированного сервиса и показывать, как это делать в идеале. Когда руководитель консьерж-службы гостиницы может сам встать за ресепшн, а менеджер ресторана – лично показательно обслужить клиента по высшему разряду, то это самая лучшая мотивация для любого рядового сотрудника.

 

Конечно, важна и правильная организация бизнес-процессов. В своих проектах я конкретно и четко прописываю весь сервисный цикл и стандарты обслуживания, обозначаю все ключевые точки взаимодействия с гостем. Такой объем информации и инструментов выходит далеко за рамки одного тренинга. И если некоторые руководители думают, что достаточно единожды пригласить тренера и провести занятие с персоналом, и сервис в компании сразу станет превосходным, то они глубоко ошибаются!

Это сложный и довольно длительный технологический процесс. Он начинается с оценки объективных показателей уровня текущего состояния сервиса, определения целей, к которым стремится организация, и результатов, которые она желает получить. Затем проводятся расчеты, определяются ресурсы, за счет которых возможно достичь заявленных целей, формируется бюджет, четкий план внедрения, который включает в себя такие этапы, как тестирование бизнес- процессов, создание рабочей группы и много всего другого. Вся эта сложная проектная работа направлена на формирование профессионализма сотрудников в области сервиса, привитие им навыков создания условий для формирования лояльности гостя, с которым очень важно найти общий язык и понять его потребности.

 

— Существует ли разница между внедрением сервиса в крупной компании или сети и организациях малого и среднего бизнеса?

— Внедрять сервис в небольших компаниях гораздо проще, чем в крупных отелях или «сетке». В этом плане у меня наработан самый разный опыт. Например, на проектирование и внедрение стандартов обслуживания в крымском отеле «Мрия» — огромном санаторно-курортном комплексе с большим количеством служб и подразделений и соответствующим штатом сотрудников — у меня ушло около полутора лет.

Сейчас я веду несколько сетевых проектов. Один из них – сеть кофеен «Круассан кафе» в Калининграде. Если говорить о небольших отелях- бутиках, в которых не больше 30-ти номеров, то на внедрение новых сервис- стандартов в среднем уходит три месяца. В крупных же отелях этот процесс занимает около полугода, как было, например, в санатории «Русь» в Ессентуках. А вот с кисловодским санаторием «Плаза СПА» мы уже пять лет поддерживаем партнерские отношения: я периодически приезжаю туда и, если нужно, вношу коррективы в его формат обслуживания.

Безусловно, намного больше примеров успешного внедрения сервиса в компаниях среднего и малого бизнеса. Это связано с тем, что сама процедура разработки и введения необходимых бизнес-процессов, обучение сотрудников и выработка правильной корпоративной культуры проходят быстрее просто в силу небольшого масштаба организаций. Соответственно, и результаты можно получить за достаточно короткое время.

Но каких бы размеров ни была компания, главное, о чем нужно помнить всегда, — это то, что оказанием клиентского сервиса занимаются люди, которыми нужно разумно управлять, вести за собой. Важно создать команду, нацеленную на результат – достижение самого высокого уровня обслуживания. А для этого необходимо использовать современные методы командообразования, обучения всех ее членов, начиная с руководителей и заканчивая линейным персоналом, контроля, оценки результатов и правильности выбранного направления развития. От последнего фактора зависит система мотивации и ключевые показатели как всей команды в целом, так и отдельных ее представителей в частности.

Только тотальная вовлеченность всех работников компании в процесс создания гостеориентированного сервиса позволяет генерировать уникальные идеи по совершенствованию качества обслуживания, потому что никто не знает желания и предпочтения гостя лучше, чем сотрудники, непосредственно общающиеся с ним. Поэтому особое внимание нужно уделять тому, чтобы в организации создавались все условия для принятия, обсуждения и накопления инициативных предложений со стороны персонала, на основе которых потом формируется банк типовых решений для всех возможных ситуаций, которые только могут возникнуть в процессе взаимодействия компании и ее клиента.

 

— Пользуются ли спросом пакетные проекты разработки и внедрения стандартов обслуживания, или собственники компаний и управляющие предпочитают отдельные тематические тренинги?

— На данный момент весьма актуальны именно проектные заказы.Думаю, причина в том, что у большинства руководителей уже имеется не очень хороший опыт по части тренингов и специалистов, которые их проводили. В основном, владельцев бизнеса разочаровывает недолгосрочность полученных от тренинга результатов. А в ходе проектной работы нами даются не только методы, но и конкретные инструменты оптимизации сервиса, которые в дальнейшем будут использоваться уже без нашей помощи. Проще говоря, главный плюс пакетного проекта в том, что создается и «заводится» целостный механизм, способный постоянно работать без сбоев и неполадок.

 

Галина, а все ли Ваши проекты легко внедрялись?

— Конечно, за всю мою практику мне попалось немало «граблей», на которые приходилось наступать, и «подводных rамней», от которых теперь мы можем предостеречь и без потерь привести организацию к результату.

Зато я теперь могу с уверенностью заявить, что успех достигается только при идеальном балансе теории и практики.

Я часто замечаю, что эксперты и консультанты сферы услуг смотрят на проблематику сервиса слегка поверхностно, без тотального погружения в детали. Безусловно, такие специалисты тоже нужны, поскольку они планируют перспективы, определяют горизонт, чтобы организации не только решали текущие задачи, но и ставили перед собой большие амбициозные цели, в том числе ориентируясь и на мировые тренды. Но без четкого понимания всех бизнес-процессов развития не будет: вы можете «вроде бы» все отладить и внедрить, и это все «вроде бы» будет работать, однако даже один небольшой сбой может повлечь за собой крах целой структуры, и не имея представления о том, в каком звене этот сбой произошел, вы не сможете его выявить и устранить. Именно поэтому в ходе реализации своих проектов мы определяем самых опытных сотрудников компании и создаем из них рабочую группу.

 

— И самый острый вопрос: Галина, согласны ли вы с выражением, что гость всегда прав?

— Красивая фраза, правда? К сожалению, слишком часто ее смысл трактуется неправильно. Если брать какого-то конкретного гостя, то он может быть не прав – например, курит в номере, нарушает правила отеля или ресторана.

Если рассматривать само понятие «гость» как некий собирательный образ, то здесь я, пожалуй, соглашусь, что да – гость всегда прав. Представьте себе ситуацию: к вам домой приходит знакомый и говорит, что он великий дизайнер, а ваши шторы – полный отстой, и надо их срочно менять на жалюзи. Вы сразу же побежите в магазин за жалюзи? Конечно, нет! А вот если все ваши гости регулярно будут вам говорить про эти злосчастные шторы, то, скорее всего, вы задумаетесь и, в конце концов, поменяете их. Абсолютно то же самое происходит и на нашем рынке сервиса.

Хотите быть успешным – слушайте своего гостя! Потому что закон бизнеса таков: спрос рождает предложение. Однако очень важно, чтобы ваши сотрудники умели говорить гостям четкое «нет» в определенных обстоятельствах. Вот вам небольшое правило сервиса: мы отказываем клиенту, если он просит нечто такое, что является нарушением российского законодательства, внутренних правил организации и общих принципов этики и морали. В другом случае мы стараемся сделать все, чтобы выполнить его пожелания и оправдать его ожидания.

Для эффективного разрешения каждой сложной конфликтной ситуации необходимо, чтобы сотрудники четко знали не только границы возможных требований гостя, но и границы своей личной компетенции. Если выполнение просьбы клиента невозможно в силу тех полномочий, которыми наделен сотрудник, то он обязан делегировать процесс вышестоящему звену лицу, наделенному большими полномочиями и способному принять даже неформальной решение в том или ином случае. Персонал обязательно нужно обучать этому.

Логику управления сервисом понять нетрудно: если сервис – работа каждого сотрудника, то и управлять надо системно, действиями каждой рабочей единицы и всего подразделения в целом. Только тогда будет достигнут результат, к которому должна стремиться любая организация – качественное удовлетворение потребностей своих клиентов. Именно так выглядит грамотный менеджмент, цель которого – прибыль.

Про затраты: «Затраты на привлечение нового клиента в пять- восемь раз больше, чем на удержание существующего».

Про окупаемость: «Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними. Соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, он принес убытки».

Про прибыль: «Повышение показателя удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%».

Про эффективность: «Около 50% клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними».

Про сервис: «Сервис работает на деньги. Но говоря о гостеориентированном сервисе, необходимо четко представлять себе каким он должен быть, кто должен им управлять и как».